A liderança no setor público é uma função cada vez mais exigente, impulsionada por maiores expectativas públicas, maior foco em diversidade e inclusão e um desejo de tornar o setor uma opção de carreira atraente para funcionários mais jovens. Com essas mudanças, surge uma questão fundamental: como melhor preparar os líderes do futuro? “As organizações modernas são cada vez mais caracterizadas por uma elevada complexidade e por uma mudança rápida, dois fatores que têm enormes ramificações na forma como a liderança é estruturada e conduzida”, afirma o Dr. Bradley Hastings, Pesquisador Associado no Business Insights Institute (BII), Escola de Negócios da UNSW – a Universidade de Nova Gales do Sul, na Austrália.
Por exemplo, enquanto os modelos tradicionais de liderança colocavam os líderes no topo da hierarquia, responsáveis pela tomada de decisões, pesquisas mostram que, em organizações complexas, a tomada de decisões compartilhada leva a melhores resultados. Essas evidências mudam completamente os objetivos do desenvolvimento da liderança”, afirma Hastings. A boa notícia é que a ciência da liderança avançou com novos entendimentos de liderança, que são apoiados por evidências, especialmente em ambientes desafiadores e em rápida transformação.
Para aspirantes a líderes, essa mudança coloca mais ênfase em conceitos como maturidade de mentalidade e liderança relacional. E uma nova pesquisa da Escola de Negócios da UNSW, destaca cinco tendências emergentes que estão ajudando a repensar como a liderança é entendida e praticada no setor público. “À medida que as organizações do setor público se adaptam às expectativas em constante mudança e aos ambientes de trabalho em constante evolução, os líderes que adotam essas abordagens têm maior probabilidade de inspirar equipes, impulsionar a inovação e alcançar um impacto duradouro”, afirma o Dr. Hastings. “As organizações do setor público têm uma escolha: podem tentar responder aos seus desafios com paradigmas tradicionais de liderança ou abraçar proativamente o futuro da liderança.”
1. A ascensão dos líderes do “Nós”
Liderança não se resume mais a um visionário solitário guiando uma organização para o sucesso, afirma o Dr. Hastings. Em vez disso, a liderança eficaz agora depende da colaboração e da construção de relacionamentos — o que os pesquisadores chamam de “liderança relacional”. O Dr. Hastings afirma que, à medida que a complexidade do setor público aumenta, torna-se impossível para um líder “saber” e “entender” tudo o que é necessário para ser eficaz. “Essa mudança altera as competências de liderança de um foco no ‘eu’, representando uma liderança individualista e de cima para baixo, para um foco no ‘nós’, que enfatiza relacionamentos, inclusão, inovação e tomada de decisões centrada no grupo”, afirma.
A revisão de evidências do BII apoia essa tendência e encontrou 30 estudos mostrando como os líderes “Nós” superaram consistentemente aqueles que confiaram em modelos de liderança “Eu” tradicionais e individualistas. “A pesquisa é clara: líderes que adotam abordagens relacionais superam consistentemente aqueles que se baseiam em modelos tradicionais e individualistas”, afirma o Dr. Hastings. “Em ambientes complexos, reunir pessoas de diferentes áreas de uma organização para colaborar e inovar é essencial. “As organizações do setor público são incentivadas a expandir suas estruturas de liderança para incluir capacidades relacionais, em vez de se concentrar apenas em competências individuais”, diz ele.
2. Liderança é mais mentalidade do que conjunto de habilidades
A liderança moderna não é mais definida pelo que os líderes fazem. Em vez disso, é como eles pensam. Em ambientes em rápida transformação, o pensamento adaptativo e focado no futuro é essencial.
Conjuntos de habilidades são capacidades tangíveis, enquanto mentalidades refletem crenças, propósitos, valores e atitudes subjacentes, afirma o Dr. Hastings. “Líderes com mentalidades avançadas são mais eficazes em compreender e dar sentido à complexidade de maneiras que inspiram propósito, motivação e ação. “Liderança tem tanto a ver com mentalidade quanto com conjunto de habilidades”, afirma o Dr. Hastings. “Nossa pesquisa mostra que líderes que dedicam tempo para aprimorar e amadurecer sua mentalidade são autoconscientes e adaptáveis, além de estarem mais bem equipados para lidar com a incerteza e inspirar suas equipes a agir”, afirma.
Um número crescente de evidências sustenta essa ideia — inclusive um estudo que mostra que 43% da diferença entre líderes bem-sucedidos e malsucedidos está nas chamadas mentalidades avançadas. Apesar desse conhecimento, 95% dos programas de liderança de pós-graduação, ainda se concentram principalmente no conjunto de habilidades.“Para permanecer à frente, os programas de desenvolvimento de liderança devem expandir seu foco para incluir a maturidade da mentalidade”, diz o Dr. Hastings.
3. A diversidade não é um complemento — é essencial para a liderança
Diversidade e inclusão são frequentemente tratadas separadamente das estruturas de desenvolvimento de liderança. “O que tendemos a ver é que as organizações têm uma estrutura de liderança e uma política de diversidade e inclusão distintas”, afirma o Dr. Hastings. “O problema que vimos com essa separação é que as políticas de inclusão dizem ‘precisamos de uma equipe de liderança mais diversificada’, mas a forma como isso se traduz na prática é que líderes de culturas marginalizadas podem, às vezes, ser colocados em funções de liderança que representam essas mesmas comunidades.
“Do ponto de vista da liderança, essa abordagem promove a inclusão, mas, na verdade, reduz a diversidade nas equipes, porque temos pessoas com ideias semelhantes trabalhando juntas”, afirma o Dr. Hastings. Ele acrescenta que outro problema é a mensagem que isso transmite aos líderes mais jovens e ambiciosos dessas mesmas comunidades: “Eles só podem aspirar a um subconjunto de posições de liderança.”
Aproveitar os benefícios da diversidade de opiniões é cada vez mais entendido como uma habilidade de liderança essencial para impulsionar a inovação e o desempenho. O que a pesquisa mostra é que liderança e diversidade não precisam ser entidades separadas; elas estão intimamente ligadas. O Dr. Hastings diz que quando a liderança é construída com base em habilidades relacionais essenciais — como empatia, confiança e comunicação — os líderes estão mais bem equipados para extrair o melhor de equipes diversas, o que significa que quanto mais diversa a equipe, melhores os resultados.
4. O desenvolvimento de liderança universal não funciona
Os modelos tradicionais de liderança frequentemente sugerem um caminho direto do líder iniciante ao especialista. “Essa abordagem única não leva em conta a experiência da vida real, onde o desenvolvimento não se resume a papéis lineares”, afirma o Dr. Hastings. Pesquisas recentes sugerem que a liderança é melhor compreendida em duas dimensões: mentalidade e conjunto de habilidades, com o crescimento da mentalidade representando o desenvolvimento vertical e o desenvolvimento de habilidades representando o desenvolvimento horizontal.
A ideia é que, à medida que os líderes amadurecem, seu pensamento e construção de sentido também amadurecem, permitindo-lhes compreender melhor a complexidade e liderar outros quando o caminho não é claro. Em relação aos conjuntos de habilidades, o avanço horizontal se dá das habilidades individuais do “eu” para as habilidades relacionais do “nós”. Este modelo apoia trajetórias de desenvolvimento mais personalizadas e ajuda a identificar uma gama mais ampla de líderes em potencial, afirma.
Líderes não são unidimensionais, assim como suas trajetórias de carreira, afirma o Dr. Hastings. “As pessoas começam sua jornada de liderança em lugares diferentes. Algumas chegam com habilidades relacionais naturais, outras têm um maior domínio da autoliderança, e as pessoas se desenvolvem em ritmos diferentes. Ao considerar a liderança como um espectro, as organizações podem apoiar melhor os líderes no desenvolvimento de suas próprias identidades e abordagens.”
5. A forma como medimos o sucesso da liderança precisa ser atualizada
Dr. Christian Criado-Perez, Pesquisador Associado do BII e parte da equipe por trás da nova pesquisa, afirma que, à medida que a liderança relacional e a maturidade da mentalidade ganham força, as métricas tradicionais para o sucesso da liderança precisam ser reconsideradas. “Medir resultados como desempenho por si só pode comprometer os objetivos da liderança relacional, como promover a colaboração e a segurança psicológica”, afirma a Dra. Criado-Perez.
A revisão do BII identificou escalas que medem com eficácia tanto a liderança relacional quanto a maturidade da mentalidade. Isso permite que as organizações avaliem a eficácia da liderança com mais precisão e forneçam orientações personalizadas para cada líder. “Há uma discrepância entre como definimos liderança eficaz e como a medimos”, afirma a Dra. Criado-Perez. “Deveríamos nos basear em métricas que capturem a liderança relacional e orientada pela mentalidade para desenvolvê-la ainda mais e avaliar seu impacto.
“No geral, e olhando para o futuro, uma coisa é clara: os modelos tradicionais de liderança tornaram-se menos eficazes para descrever a liderança moderna. Estas cinco dicas baseadas em evidências contribuem significativamente para ajudar as organizações a criar líderes adequados para o futuro”, afirma a Dra. Criado-Perez. “Essas mudanças de liderança são especialmente visíveis no setor público da Austrália, mas são parte de uma transformação mais ampla que está ocorrendo em todos os setores.
Há um distanciamento dos modelos tradicionais, de cima para baixo, em direção a uma liderança mais relacional, contextualizada e coletiva. Cada vez mais, o que define uma liderança eficaz é como os líderes pensam, como se conectam com os outros e como ajudam a desenvolver a capacidade de liderança entre as equipes. “Portanto, em vez de focar no desenvolvimento de líderes individuais, o objetivo é ajudar grupos a liderarem juntos de forma mais eficaz”, diz o Dr. Criado-Perez.
